[转载的]创业公司的产品开发与团队管理

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一般来说，创业公司规模 小，人员少，没有大公
司的官僚作风。而官僚作风是 很害人的东西，记得在大公司 时，本来一言 而决的一点 小事，常常因为害怕承担失败 的责任，或参与者（如管项目 或管人的经理们）有意的要突 出自己的影响力或存在感，在 各色人等中往来穿梭，仿佛煞 有介事，经过无数次的会议讨 论却议而不决。而软件工程师 们为配合这样的戏码常常被搞 得焦头烂额，无可适从。创业 公司由于管理层次简单，很少 受到官僚作风的困扰，但也不 能想当然地认为万事大吉，高 枕无忧了。其实创业公司也有 创业公司的局限性，这些局限 性常常被忽略，从而影响到产 品的开发，兹总结如下。

创业不一定志高。人们往往认 为创业公司旨在 IPO，对自己 的产品计划往往雄心勃勃。其 实并不尽然，有人就认为，创 业公司的资源配备不能和大公 司相提并论，因此，做出的产 品比大公司差些也是理所当然 的。而创业公司产品的优势主 要在于低廉的价格。听起来似 乎有道理，其实是在为自身的 懒惰或能力上的缺陷寻找借口。 就如同国家足球队那样没有出 息，踢输了，或怪草皮太硬， 或怪裁判不公，或怪状态不佳， 或怪对手太强。在竞争如此激 烈的市场，一个创业公司如果 做不出最好的产品，为用户提 供实实在在的价值，既没有生 存的可能，也没有生存的必要。 因此，三军可夺其帅，匹夫不
可夺其志也，唯有如此，创业 公司才有成功的可能性。

简单不一定高效。有些创业公 司不太注重项目制定计划，或 者不太善于制定项目计划。没 有完善可行的项目计划，就更 谈不到项目状态和进度的检查 和管控，常常是做到哪里算哪 里。当然看起来很简单，高效 却是未必。大家不清楚什么时 间做什么事，也不知道事情的 轻重缓急。每个人似乎都在忙 忙叨叨，而究竟忙些什么，却 是糊里糊涂。临近项目结束时， 发现还差很多，于是加班加点 赶进度，哪里还顾得上产品质 量。

人少不一定沟通流畅。软件开 发当然需要团队合作，无论团 队大小，项目经理、产品经理、UX设计师、开发工程师、测试 工程师需要准确有效地沟通协 调。对于新的功能：产品经理一 定要讲明白它的作用和价值，开 发工程师才有信心做好；开发工 程师要和测试工程师一起检查主 要的功能测试点，制定测试计划； 项目经理要确保开发计划让所有 人都清楚地知道，并协调任务之 间的相互依赖。创业公司人少事 多，有时候身兼数职，若没有有 意识的沟通，大家都埋头于自己 的工作，个人自扫门前雪，莫管 他人瓦上霜，就可能出现这样的 情况，事情做完了，才突然很惊 讶地发现完全搞错了。年轻不一 定朝气蓬勃。曾国藩认为：“军 事是喜朝气，最忌暮气，惰则皆 暮气也。”创业阶段的公司本应 该是披荆斩棘，锐意进取，表现 出勃勃的生机。但创业的艰辛往 往超出创业者的想象，不断的挫 败侵蚀着创业者的意志，从而直 接影响民心士气。如果面对困难 既没有愿景，也没有解决之道， 由失败引起的沮丧就可能变成不 可逆转的暮气，最终压垮整个公 司。

正如有什么样的人民就有什么样 的政府，产品的品质归根结底取 决于做产品的人，有什么样的工 程师（开发和测试 )、设计师、 架构师、产品经理，就有什么样 的产品。因此，保证产品品质最 有效的办法莫过于打造一支高水 平的团队，而团队建设很大程度 上取决于领导的艺术。

让我们来看看从历史中可以学到什么。秦失其鹿，天下人共逐之。 最后的竞争在最有实力的两个对 手刘邦和项羽之间展开，当然最 终的结果是屡败屡战的刘邦完胜 屡战屡胜的项羽。历史学家们从 个人性格、政治智慧、军事才能、 战略战术等各个角度对胜负之数 做了全方位的分析，我认为决定 最终胜负的最重要的原因当属创 业团队的建设。刘邦的团队网罗 了当时顶尖的一流人才，项羽当 初的创业团队也毫不逊色。项羽 拥有战国贵族的血统，接受过良 好的教育，“见人恭敬慈爱，言 语呕呕，人有疾病，涕泣分食 饮”，更尊范增为亚父。而平民 出身流氓习性难改的刘邦却慢而 侮人，甚至于向儒生的帽子里面 撒尿。但是在项羽实力鼎盛的时 候，一些了不起的大牛如陈平、 韩信之辈却选择去项王而从沛公 游，何也？原因其实很简单，刘 邦长期在黑社会中混迹的经历以 及在革命斗争的实践中锻炼出了 高度的智慧和不凡的见识。使他 有能力明白团队中大牛们的高明 见解，闻弦歌而知雅意，并且不 断激发团队的想象力和创造力。 这其实就是所谓的领导力，也是 刘邦“不能将兵，而善将将”的 秘诀。而项羽虽然个人素质过硬， 具有很高的军事天分，巨鹿一战， 大破秦军，“召见诸侯将，入辕 门，无不膝行而前，莫敢仰视”。 但他毕竟“too young, too simple, sometimes naive”，不是不尊重 别人的建议，而是缺乏君临天下 而应有的领导力，稍微高深一点 的意见便不能理解。让我们来看 一个具体的例子，当有人劝霸王
定都关中的时候，他却说：“富 贵不归故乡，如衣锦夜行，谁知 之者？”如此幼稚可笑的话，真 叫人瞠目结舌，怪不得人家骂他 沐猴衣冠，竖子不足与谋。而面 对同样的建议，尽管“左右大臣 皆山东人，多劝上都雒阳”，但 是刘邦却知道这个意见的重要价 值，排除众议，定都关中，为后 世弭平七国之乱起到了至关重要 的作用。所以，一流的人才都离 开项羽，跳槽到刘邦那里，把好 的主意讲给听得懂的人了。

关于这一点，Steve Jobs 讲得更明 白：

“For most things in life, the range between best and average is 30% or so. The best airplane flight, the best meal, they may be 30% better than your average one. What I saw with Woz was somebody who was fifty times better than the average engineer. He could have meetings in his head. The Mac team was an attempt to build a whole team like that, A players. People said they wouldn’t get along, they’d hate working with each other. But I realized that A players like to work with A players, they just didn’t like working with C players.”

一流的人才愿意和一流的人才一 起工作，因为他们之间有共同语 言，相互理解；而一流的人才却 不愿意和三流的人才一起工作， 因为三流的人才根本不能明白一 流的人才的想法和意图，讨论问题时总是缠夹不清，糊糊涂涂， 无可无不可。另外，刘邦比之项 羽还有另一个重要的优点，那就 是毫不吝啬的激励措施，刘邦“使 人攻城略地，因以与之，与天下 同其利”，而项羽“至使人有功 当封爵者，印刓敝，忍不能予。” 所以，百战百胜的项羽不能保证 最后决战的胜利。垓下一战，只 落得霸王别姬，英雄气短，天数 耶？人事耶？历史事件常常会惊 人的相似，相似的剧本在三国时 期再次上演。这次的主角换成了 雄才大略的曹操和刚愎自用的袁 绍。袁绍榆木疙瘩一样简单的大 脑也同样不能理解高明的见解， 一而再，再而三地失去良机。在 官渡之战中被实力远不如自己的 曹操击败，从此一蹶不振。

历史的经验更加验证了那句俗 话，兵熊熊一个，将熊熊一窝。 做领导的不一定十八般兵器，样 样精通，但一定要加强修养，提 高领导力，这是打造一支优秀的 开发团队的必要条件。产品的开 发是百分之百的智力游戏和创造 性活动，每个工程师的最重要的 贡献是 TA 的创造力和想象力。 而领导要有足够的智慧和见识用 来领悟他们高明的建议，并想方 设法利用各种激励措施把他们的 想象力和创造力最大限度地激发 出来。相反，一个比较“熊”的 领导形式上搞再多的头脑风暴， 对所谓的创新也一样的于事无 补。==我曾经历过这样一个产品开 发团队，几乎所有的人对产品的 目标和价值都不甚了了，甚至说 不明白产品是什么，也不知道如何与同类型的产品做区分。很多 人建议要把这些问题好好讨论清 楚，但是团队的领导认为先做起 来看，在开发中逐步加深认识， 也许一下子所有的问题都清楚 了，最不济大家也可以在开发中 练练手。最终的结果可想而知， 产品不可避免地失败了，刚刚招 聘成立的部门也全部解散了。这 不仅是公司的损失，而且影响到 每一位员工的职业生涯，同时也 浪费了宝贵的生产力。这说明如 果领导把握不住产品的正确方 向，即使开发团队努力再多也不 过是徒劳无益，与成功南辕北辙， 渐行渐远。 ==

大公司设计的那些官僚而笨拙的 开发管理流程不是创业公司可以 承受之重。其实，最好的管理就 是没有管理。无为而治，所有人 都在生产第一线，写代码，做测 试。仿佛是一条由机器人操控的 自动生产线，所有的开发任务都 按部就班进行，顺利得像流水一 样。没有任何人力、物力浪费在 管理工作上，当然生产效率是最 高的。我想，这是一种可望而不 可即的理想状况。因为，产品开 发本身不是流水线式的作业，存 在许多不确定因素，比如对于每 一项开发任务，几乎不可能正确 地估计出需要的时间，产品的需 求随时可能发生变化，任务之间 存在各种依赖关系。所以，我们 需要把开发工作划分为具体的可 操作的开发任务，估计每项任务 所需的时间，根据需求的变化确 定任务的优先级，协调任务之间 的进度等，所有这些都属于管理
工作的范畴。因此，我们只能尽 量减少管理，而做不到完全没有 管理的理想状态。为了下文叙述 的方便，我们把管理产品开发的 人统称为开发经理，可能的角色 包括产品经理，项目经理，技术 主管等。开发经理应努力克制自 己，尽量减少因为管理对工程师 的工作带来的干扰以及时间与精 力的开销，让工程师专注于创造 性的工作。开发经理要多做功课， 精简管理的流程，没有必要开的 会就不要去开，能够开短会的就 不要开长会，小会能够解决问题 的就不要开大会。记得在某大公 司时，开发经理们为了同步项目 的进度和状态，早上工程师开始 工作之前，每个开发小组都要花 一刻钟到半个小时的时间开一个 例会，报告自己昨天的工作和今 天的计划。另外，还有数不清的 各种各样的项目状况汇报会。这 当然方便了开发经理了解项目的 状况，但却浪费了工程师的时间 和精力，去一遍又一遍地应付开 发经理们重复且无聊问题。

对于创业公司而言，管理要做到 尽量简单，只要每个人都有事做， 清楚地知道什么时间做什么事， 并保证每件事的质量，就基本达 到管理的目的了。开发经理要像 一个在场边指挥的足球教练，能 够及时发现团队或个人的问题和 缺陷，并采取有效措施加以补 救，不能等到形势严重了还浑然 不觉，而当团队运行顺利时，开 发经理就应该像空气一样自动消 失；开发经理要像一个高明的调 酒师，调酒师知道各种调料的风格味道，并能按照恰当比例制成 美酒佳酿，开发经理也要清楚团 队中每个工程师的性情，优点和 缺点，取长补短，合理搭配组合， 高效率、高质量地完成任务；开 发经理要像一个拉拉队长，激发 工程师的创造力和想象力，鼓舞 士气，传播正能量；开发经理要 像一个后勤部长，凡是和产品开 发不直接相关的杂事，都能搞定。

为了追求简单高效，照搬大公司 的产品开发流程固然不可取。但 对于行之有效的方法也断不能一 概拒之门外。比如，每个人都要 清楚地知道产品开发计划，规范
测试的方法和流程等。当然有些 方法要经过改造才能适用于创业 公司。比如代码审核，很多程序 员认为是在给自己的工作挑刺， 仿佛被批斗一样，感觉很不舒服， 甚至有些抗拒。若从另外一个角 度来看，代码审核就是另外不同 的情景。当程序员对应用的需求 不太明确时，代码审核可以用来 帮助理清需求；当程序员对自己 的代码没有信心时，代码审核可 以用来帮助发现问题，修正错误； 当程序员写出优雅的算法时，代 码审核可以用来展示 TA 的奇思 妙想。所以，代码审核绝不应该 是挑战程序员，而是帮助程序员。这一点同程序员解释清楚了，那 么，程序员就会主动要求审核自 己的代码了。